绩效棱柱理论

绩效棱柱（Performance Prism，简称PP）是由英国克兰菲尔德管理学院教授安迪·尼利与安德森咨询公司克里斯·亚当斯于2000年共同开发出的一种超越平衡计分卡的五维绩效管理工具。相对于平衡计分卡而言，绩效棱柱模型更加的完善和直观，其将企业关注的重点从战略转移到了企业利益相关者，并认为战略只是为实现利益相关者满意而采取的一种路线方法，企业的最终目的是为了实现利益相关者的满意。绩效棱柱模型设置的五个维度即棱柱的五个面分别是“利益相关者的满意”、“利益相关者的贡献”、“战略”、“业务流程”和“能力”，它们是企业内有着紧密内在因果关系的五个关键要素。通过对这五个方面进行绩效考核，就可以评价整个企业的绩效状况。

绩效棱柱是一个三维的框架模型。棱柱的五个方面代表了公司绩效评价的五个方面、五个维度的问题：1.利益相关者的满意——企业的主要利益相关者是谁？他们对企业有着什么样的期望与要求？2.利益相关者的贡献——企业为了实现利益相关者的期望与要求，需要他们提供些什么？3.战略——企业应该运用何种路线方法来使用利益相关者的贡献以达到利益相关者的期望与要求？4.流程——为运用这种路线方法企业需要什么样的流程5.能力——必须具备什么样的能力企业才能顺利运作这些流程？

绩效棱柱模型三个基本前提

绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。

首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和顾客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。

第二，如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。

第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。

绩效棱柱模型的创新之处

第一，绩效棱柱模型更广泛的关注了企业的利益相关者。传统的绩效考核方法只关注股东的利益而忽视了其他利益相关者的需求，这就容易导致绩效考核结果过于片面，也会导致企业出现只重视股东而忽视其他利益相关者的情况，使得企业无法长期的发展与繁荣。平衡计分卡较传统绩效考核方法而言是有所改进的，但其仍然只关注了企业的股东、顾客与员工这些少数几个的利益相关者的绩效情况。相对而言，绩效棱柱模型是目前为止最为全面的考虑利益相关者满意的绩效考核方法。从理论上讲，绩效棱柱模型要求企业对其任何利益相关者都应以充分的关注，对每个利益相关者都应该从五个维度进行绩效的衡量。第二，绩效棱柱模型认为绩效考核的目的应该是为利益相关者创造价值，而不是实现企业的战略目标。利益相关者满意是绩效棱柱模型的逻辑起点，同样也是终点。为满足利益相关者的需求，需要企业采用什么战略；为了实现这种战略，需要企业何种流程；为了实施这种流程，企业需要何种能力；企业利益相关者是否贡献了这种能力所必需的条件。

 绩效棱柱的五个维度

(1)绩效棱柱的第一个维度--利益相关者的满意 

利益相关者的满意程度是绩效棱柱模型的理论起点，也是其有关绩效的第一个维度。利益相关者正逐渐变成绩效中越来越重要的的部分，因为“假如企业无法满足顾客、员工、供应商、周围社区、政府等利益相关者，他们就无法长期满足股东的需要”。因此，通过指标来确定企业的利益相关者的满意情况显得尤为重要。同时，现行的大多数绩考核体系都是以战略为中心，认为实现企业战略是整个企业绩效考核体系的最终目标。而绩效棱柱理论认为那些绩效考核方法都是是从根本上误解了战略的目的和角色。战略是为实现利益相关者的满意而设计提出的，但战略并不是最终的目的。战略仅是为满足利益相关者的满意所选择的一种路线计划。

（2）绩效棱柱的第二个维度—利益相关者的贡献

为使企业实现利益相关者的需求，其自身也需要作出一定的贡献，这个贡献就是绩效棱柱的第二个维度。利益相关者的贡献与利益相关者的满意有着十分微妙的关系，这也体现了企业与其利益相关者之间的微妙的关系。首先，企业必须提供自己的产品服务来实现利益相关者的满意，如实现股东的投资报酬、实现债权人的债务偿还、实现员工的薪资、实现政府的税收等。其次，各个利益相关者也必须对企业提供资源，如股东提供股本资金、债券人提供债务资金、员工提供人力资源、政府提供公共社会福利等。有了这些利益相关者的贡献，企业才能满足这些利益相关者的需求。利益相关者对组织的要求也就是利益相关者的满意是企业绩效考核的逻辑起点，而组织对利益相关者的要求也就是利益相关者的贡献则直接影响着企业绩效考核的实施及企业最终目标的实现，因此测量了解利益相关者的贡献是非常有必要的。

（3）绩效棱柱的第三个维度--战略

通过对前维度的讨论后，“企业应该运用何种战略方法来使用利益相关者的贡献以达到利益相关者的期望与要求”就成为了最为关键的问题。企业战略是企业为了实现持续发展、长远繁荣而作出的一种计划；而为实现持续发展，企业必须满足企业利益相关者的需求。所以战略就是这样一种为使利益相关者的需求得到满足而采取的路线方法，即为满足利益相关者的需求，企业应该采取哪种战略。具体而言，战略又可以分为四个层次，公司战略、商务战略、职能战略、运营战略，对于战略的各个层次，应该运用不同的绩效衡量目标进行考核。

（4）绩效的第四个维度--流程

在确定了企业的战略后，企业还需要通过一定的流程来执行这些战略，这就是绩效棱柱模型的第四个维度--流程。企业的流程要保证与企业的战略相匹配，这样才能确保战略的有效执行，并最终实现利益相关者的满意。同时，一个企业的流程最能够体现出企业的核心竞争力，一个好的流程能够有效降低企业的成本，增强企业的竞争优势。一般而言，对流程维度的评价，可以从企业的产品创新能力、产品设计水平、产品生产效率、生产的安全性等方面来进行衡量。

（5）绩效的第五个维度--能力

有了出色的流程要使其发挥作用也必须有一定的物质基础，这就需要绩效棱柱模型的第五个维度--能力。能力主要包括了四部分，即企业的人员、技术、基础设施与工作经验。所以可以将能力定义为企业中企业的人员、技术、设施设备、工作经验等相结合，它们共同地代表了企业可以满足利益相关者需求的能力，也就是创造价值的能力。对能力这一维度进行考核，可以分析出现有能力和满足需求能力的差距，并通过员工培训、技术改造、设备更新等方面加以弥补，使企业更好的为利益相关者服务。

总的来说，绩效棱柱更加全面的考虑了企业各个利益相关者的满意及贡献，同时可以更全面的对企业一段时间的绩效情况进行考核。