《经理工作的性质》，初版于1972年，系明茨伯格的代表作。
明茨伯格的研究内容包括对企业高级和中级经理工作日记的研究，对街头犯罪团伙、医院行政人员和生产管理人员的持续观察，对美国总统工作记录的分析，对车间主任的活动进行的典型调查，对高级经理的工作结构所进行的调查。通过对收集的材料进行总结，然后得出规律性的东西。明茨伯格的理论集中反映在《经理工作的性质》这本书中。
本书是明茨伯格以他的博士论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》为基础完成的，这也是他撰写的《管理政策理论丛书》中的第一本。
◎经理工作的显著特点
本书首先介绍了古典学派、伟人学派、企业家学派、决策理论学派、领导者效率学派、领导者权力学派、领导者行为学派、工作活动学派等八个主要学派有关经理职务的各种观点。明茨伯格认为，这些学派虽然在某些方面得出了一些有用的东西，但并未全面而确切地描述经理的工作和职务。他提出，不论是哪种类型的经理，其工作都有以下6个特点：
1）工作量大，步调紧张
经理由于全面负责一个组织或组织中的一个单位（如车间）的工作，并要同外界联系，所以总有大量的工作要做。因而必须毫不松懈，保持紧张的步调，很少有休息的时间。高级经理尤其是这样。经理之所以会工作量大而步调紧张，是由于经理职务本身的广泛性以及工作没有一个明确的结束标志。工程师的设计或律师的案件都有个终结，而经理必须永远前进，永远不能肯定何时已获得成功或何时可能失败，必须永远以紧张的步调工作。
2）活动短暂、多样而琐碎
调查发现，某个车间主任每天平均得应付20件事。他的活动的特点是中断性、多样性、不连续性。这与一般工人的工作不同。他们的工作重复而不常中断，并从属于传送带稳定而无变化的节奏，经理往往不愿采取措施改变工作中的这种短暂、多样而琐碎的情况。这是由于，他的工作量太多，而他又意识到自己对组织的价值，因而对自己的时间的机会成本（由于做某件事而不做另一件事所造成的损失）特别敏感。于是就用这种短暂、多样而琐碎的方式来工作。这样，必然造成经理工作中的肤浅性。这是必须努力加以克服的。
3）把现实的活动放在优先的地位
经理趋向于把注意力和精力放在现场的、具体的、非常规的活动。他对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题作出积极的反应，而对例行报表及定期报告则不那么关心。他们强烈地希望获得最新信息。因此，他们经常通过闲谈、传闻、推测等来收集非正式的、及时的信息。从总经理们对时间的安排也可以看出这点。有项调查表明，在总经理的14次口头联系中，只有一次是事先计划的，其余13次都是有关现实问题的非常规活动。
4）爱用口头交谈方式
经理使用的工作联系方式主要有5种：邮件（书面通信），电话，未经安排的会晤（非正式的面谈）和经过安排的会晤（正式的面谈），以及视察（直观的）。这几种联系方式有很大的差别。书面通信要使用一套正式的语言，并要过很长时间才能得到答复。口头交谈（包括电话交谈）则除了话语中所包含的信息以外，还能通过音调的变化和反应的快慢来传递信息。当面交谈则还可借助于表情传递信息。调查材料表明，经理们都爱用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时间占很大比重。车间主任与人面谈的时间约占57%，一家制造公司的中层经理花在口头交谈上的时间约占89%。作者对总经理的调查表明，其口头交谈的时间占了8%，按活动次数计算则为67%。
5）重视同外部和下属的信息联系
经理同三个方面维持信息联系。这三个方面是：上级（总经理的上级是董事会）；外界（指经理所管理单位以外的人们）；下属。经理实际上处于其下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。调查材料表明，经理与下属进行联系所花费的时间占相当大的比重，通常占他们全部口头联系时间的1/ 3～1/ 2，而他们与上级联系的时间一般只占1/ 10。他们与外界联系的时间通常比同下属联系所占的时间还要多，约占全部联系时间的1/ 3～1/ 2。
6）权力和责任相结合
经理的责任很重大，经常有紧急事务要处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。但他也有很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出一些新的主意，把问题变成机会，为企业的发展服务。
◎经理担任的角色
明茨伯格认为，经理一般都担任10种角色，即：挂名首脑；领导者；联络者；信息接受者；信息传播者；发言人；企业家；故障排除者；资源分配者；谈判者。这10种角色可归纳为三类，即：人际关系方面的角色；信息联系方面的角色；决策方面的角色。
1）挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。
2）领导者角色
经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预以及开除。组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理是向企业注入他的力量和远见，还是由于他的无能或疏忽而使组织处于停滞状态。领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。
3）联络者角色
联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过发言人、信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。
4）信息接受者角色
经理得到的信息大致有以下5类：①内部业务的信息。通过标准的业务报告、下属的特别报告、对组织的视察等获得。②外部事件的信息。如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。③分析报告。他从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。④各种意见和倾向。经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系中或下属那里获取各种意见和建议。⑤压力。各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。
5）信息传播者角色
这指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种：①有关事实的信息。这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。经理由于代表着正式的权威，收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转达给有关的下属。②有关价值标准的信息。这类信息涉及一个人的选择和有关应该是什么的主观信念。
6）发言人角色
经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话；他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。
经理的发言人角色要求他把信息传递给两个集团，第一个是对组织有着重要影响的那一批人。对总经理来说是董事会，对中层经理来说是他的上级。第二个集团是组织之外的公众。对总经理来说包括：供货者、同业组织、其他组织的总经理、政府机构、顾客以及新闻界。
7）企业家角色
经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋以更为广阔的含义。企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计阶段。改进性方案指的是改进某一特别的组织情况的一系列活动（利用一项机会，解决一个问题）。经理可以在下列3个层次中选择一个来参与一项改进性方案的设计阶段和选择阶段。这3个层次是：①授权。对于某些不重要的事项，经理授权下属去设计和选择改进性方案。②批准。对另一些事项，经理授权某个下属设计其改进性方案，而在设计完成后的行动路线请求批准书上保留批准与否的权力。这往往适用于包含更多的风险或会成为重要先例的事项。③监督。经理对某些改进性方案在其设计阶段就加以监管。
8）故障排除者角色
经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。
故障有三种类型：①下属之间的冲突，这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠。②组织之间的冲突。③资源的损失或有损失的危险。在故障的排除中，时机是更为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取紧急情报的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。
9）资源分配者角色
经理的资源分配者角色有以下3个组成部分：①安排自己的时间。经理的时间本身就是组织中最宝贵的资源之一。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付诸实施。经理通过他的时间安排来宣布某些问题对组织来讲是重要的，因为他在这上面花了较多的时间；而另一些问题则是不重要的，因为他在那上面只花了很少的时间或根本没有花时间，因而也不会分配给它什么资源。②安排工作。经理的职责是为其组织建立工作制度——做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进性方案相联系而作出的。这些实质上就是安排他的下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。③对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由经理来批准的事项有：由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。经理保留批准所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他把这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的战略。
10）谈判者角色
组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的。这就是经理的谈判者角色。经理之所以参加这些重大的谈判是由于
他是挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性；作为发言人，他对外代表着组织的信息和价值标准；而最重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源。谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。
经理的上述10种角色是一个互相联结的整体，不能割裂开来。经理的10项角色表明，经理有以下6项基本的目标：①保证他的组织实现其基本目标——有效率地生产出某些产品或服务。②设计和维持组织的业务稳定性。经理必须在有偏差时予以纠正，有新资源时予以分配，以保证业务的顺利进行。③负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。在稳定性和变动性之间维持平衡，是经理的最困难的工作之一。④保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响的人对经理施加压力，以便组织为他们的目的服务。经理必须作为组织的各种价值标准的焦点来行事。⑤在他的组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式权威，只有他才能在某些特殊的信息来源同他的组织之间建立起重要的联系，作为这种信息的神经中枢。⑥负责他的组织的等级制度的运行。这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍必须履行一些职责。这些活动特别同他的挂名首脑角色有关，但在某种程度上也同发言人角色有关。
◎影响经理职务的四类因素
在各种类型的经理的职务中，既有共同性，又有差异性，但共同性大于差异性。明茨伯格介绍了影响经理职务的四类因素。
一是环境的因素。可能影响经理职务的环境因素很多，但我们知道的很少，只在两个方面能找到一些证据：一是组织的规模。总的说来，小规模组织的经理较少从事正规性的活动，而更多地从事组织内部的业务活动。二是产业部门的规模。公共组织面对着各种外部力量的更复杂的组合，其决策在政治上更敏感；工商业组织比公共组织面对着竞争性更强的环境，经理需要有更新、更完备的信息来对付竞争者的突然变化。
二是职务的因素。一是等级高低对经理职务的影响。等级较低的经理更注意于具体作业方面的问题。二是按不同职能来划分的角色。调查材料表明，生产、销售、参谋等部门的经理在不同角色上所花费的时间是不同的。
三是个人的因素。有的经理侧重于充当联络者、挂名首脑和发言人等外部联系的角色，而把领导者、故障排除者等角色的许多活动交给下属去进行。另一些经理则相反，自己主要承担组织内部的事务，而由助手去从事对外联系。有的时候还会形成一个经理小组来共同担任经理的职务。
四是情境的因素。主要包括五种：一是周期性的模型。经理的工作往往发生周期性的变化，但这个周期一般是以月或年来计算的，很少采取每周或每日的周期性模型。二是变动—稳定周期。经理对其组织中变动和稳定进行平衡的方法是，使剧烈变动的时期同稳定巩固的时期相交替。三是威胁的时期。在平时，经理可以较多地充当挂名首脑、发言人、企业家等角色，而在威胁的时期则将故障排除者和领导者的角色处于最重要的地位。四是新职务的模型。新担任经理职务的人会花费相当多的时间去建立信息收集渠道并建立必要的关系，当他收集到足够的信息并建立起必要的联系以后，他会经历一段革新的时期。五是社会方面的转变。社会中价值观的转变以一种缓慢而持久的方式影响着经理的职务。
◎经理职务的8种类型
明茨伯格用8种类型来概括经理职务的绝大多数变化。
1.联系人。有些经理把大部分时间用于组织之外，同那些可以给他们提供优惠、提供订货单和有利信息的人打交道。许多销售经理属于这种类型。
2.政治经理。该类型的经理把很大一部分时间用于同外界打交道，但其目的却是对许多对他的组织有政治影响的不同政治势力进行调和工作。
3.企业家。这种类型的经理把很大一部分时间用于寻找机会和在组织中实行变革。成立不久而处于成长阶段的小企业经理往往属于这种类型。
4.内当家。有些经理主要关心的是维持内部业务的平衡进行，他们把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属正常地进行作业。典型的高层和中层的生产经理和业务经理就属于这种类型。
5.实时经理。这种经理同“内当家”类似，主要关心的是内部业务，但其时间尺度和处理问题有所不同。这种经理可以叫做“实时经理”或“解决问题的能手”。基层的一线生产经理（车间主任）、小企业的经理、面临严重危机的组织的经理以及处于动态环境中的组织的经理往往属于这种类型。
6.协调经理。这类经理也是面向组织内部的，但他们关心的主要是创造出一个团结一致的整体并有效地进行作业。
7.专家经理。这种经理往往是一个专家参谋集团的首脑，在大组织中作为专业化信息的一个中心。他在专业问题上对其他经理提供建议和咨询。
8.新经理。这是新担任经理职务者。“新经理”在开始时集中精力于信息监听者和联络者的角色，在拥有更多的信息和联系以后，他会有一段时间强调企业家角色，然后可能会安下心来成为某种其他类型的经理。
◎提高经理工作效率的10个要点
接下来，明茨伯格主要讲的是提高经理工作效率的10个要点。
1.与下属共享信息。信息是下属有效地进行工作所必需的。下属由于种种限制难于获得足够的信息，必须依靠经理来获得某些信息。所以，经理必须把自己掌握的信息传达给下属。
2.自觉地克服工作中的表面性。经理必须集中精力，深刻区分三类问题：一般性的工作，可以授权给别人去做；另一些工作，他需要过问，但不必花费太多的时间；最重要、最复杂、最敏感的问题，他必须亲自处理。
3.在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务。克服经理工作负担过重的一个办法是，由两三个人来分担经理职务。
4.尽可能地利用各种职责为组织目标服务。经理必须花费许多时间履行各种职责。有的经理在遭到挫折或失败时，往往归咎于自己的职责太多，其实，他应该归咎于自己没有尽可能地利用各种职责来为自己组织的目的服务。
5.摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来。经理有责任来保证他的组织既能有效地生产今天所需的商品和服务，又要适应未来。
6.以适应于当时具体情况的角色为重点。经理虽然要全面地担任10种角色，但在不同的情况下要有不同的重点。
7.既要掌握具体情节，又要有全局观点。他必须把具体情节汇合起来形成自己的整体概念。
8.充分认识自己在组织中的影响。下属对经理的任何言行都是极为敏感的，所以，经理要充分认识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。
9.处理好各种对组织施加影响的力量的关系。对组织施加影响的力量有：职工、股东、政府、工会、公众、学者、顾客、供货者等。
10.利用管理科学家的知识和才能。经理要想有效地利用管理科学家的知识和才能，就必须与管理科学家很好地合作与共事。
