第二次世界大战结束后，美国企业逐渐感到来自其他国家企业的严峻挑战。一些曾经业绩颇佳的美国企业，由于墨守成规、没有及时采取变革的措施，逐渐丧失了优势地位。20世纪80年代，美国企业开始反思并积极向日本学习，但却简单地认为移植日本的经验就会成功，实际情况表明，这种改良式的变革，并未给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。
正如哈默和钱皮在书中说道：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算、价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。在这种背景下，企业再造理论应运而生。
习近平总书记提出的“新质生产力”，为我们在新发展阶段打造经济发展新引擎、增强发展新动能和构筑国家新优势提供了重要指引。在数字经济成为大趋势、我国全面建设中国式现代化的时代背景下，新质生产力具有新的内涵和特征。
从本质上讲，新质生产力并不是通过对传统生产力做局部优化与简单迭代而获得，而是由生产技术的革命性突破、生产要素的创新性配置以及产业的高质量转型所催生的，是生产力发生质变的产物。在现阶段，重新阅读 迈克尔·哈默 詹姆斯·A.钱皮的《企业再造》似乎更有启示。
◎企业再造的现实背景
在美国，企业的管理层都希望能够办成这样的企业：它的灵活性足以对不断变化的市场环境迅速做出调整，它的让利潜力足以对付任何对手在价格上的竞争，它的创新能力足以使自己的产品和提供的服务在技术上保持领先，它的奉献精神足以保证提供给客户的产品质量和服务完美无缺。
但哈默和钱皮指出，事实上，许多美国公司机构繁冗、感觉迟钝、行动僵化、因循守旧、效率低下、竞争力弱。历史事实证明，科技的进步使各国市场之间的边界逐渐消失，美国一些公司之所以做得不好，并不是美国的工人懒惰，也不是那些企业的管理层无能，而是因为它们习惯于过去的那一套做法，致使公司的目标、方法和基本的组织原则显得过时。因此，重振旗鼓的关键不是让员工更卖力，而是要另寻出路。
信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大变化，西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着顾客、竞争、变化三种力量的严峻挑战，哈默和钱皮将其称之为“3C”。
顾客（Customer）：买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方，竞争使顾客对商品有了更大的选择余地。随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
竞争（Competition）：技术进步使竞争的方式和手段不断发展，越来越多的跨国公司在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临来自日本、欧洲企业的竞争威胁。
变化（Change）：市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由年趋于月，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化持续不断，在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应。
◎企业再造的基本含义
企业再造是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的设计，以便在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的进展。
哈默和钱皮强调，这个定义包含四个关键词：
一是“基本的”。企业再造首先要确定必须做的业务工作是什么，其次再确定怎样去做。它不注重事情现在是怎样，而注重事情应该是怎样。企业人员在再造前，必须先就公司如何运作提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样干？提出这些基本问题，会促使人们去注意工作中所因袭的那些规则和前提。结果他们会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。
二是“彻底的”。彻底的重新设计，指的是从事物的根本着手，把旧的一套抛掉，而不是对现有的事物作表面的变动。在再造过程中，彻底重新设计意味着不顾现有的组织结构和工作流程，重新开辟完成工作的新路子。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修补，而是要重建企业的业务流程。
三是“显著的”。再造不是要在业绩上取得点滴改善或逐渐提高，而是要取得显著提高。点滴的改进只需微调，显著改进则需破旧立新。根据经验，企业再造往往是在三种情况下进行的：一是企业感到自己深陷困境，除改革外别无选择；二是企业尚未陷入困境，但管理层预见到即将遇到的困难，于是未雨绸缪；三是企业正处于鼎盛时期，但管理层有远见卓识，富有进取心。
四是“流程”。尽管这个词非常重要，却是大多数公司的经理们最难办到的。绝大多数企业人员并不是以流程为导向，他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不重视流程。
◎企业再造的共同特征
在企业再造过程中，为了满足对质量、服务、灵活性和低成本的需要，业务流程必须简单化。这种对简单化的需要，影响着如何设计业务流程和如何设置组织机构。哈默和钱皮认为，常见的企业再造后的业务流程有以下共同点：
第一，若干种职位组合成一种。再造后的流程有一个共同的最基本特征，就是不存在流水线，原先的若干个不同的职位或任务，被整合或压缩成一个。
第二，工作人员有决定权。企业再造后，由于设立了能完成各环节任务的工作团队去完成多种任务，因此不但在横向上，而且在纵向上压缩了业务流程，也就是说，过去工作人员需要向上面的管理部门请示，现在可以自己决定。
第三，业务流程中的各步骤按照自然顺序继续进行。再造业务流程可以摆脱直线顺序的僵硬做法，可以在工作中运用自然顺序，取代人为的直线顺序。在过去的工作流程中，一般情况是，第一个人把工作交给下一个人之前，必须先完成自己的任务。但是，如果第二道任务和第一道可以同时进行，会是什么效果？
第四，业务流程有多种多样，这意味着标准化的结束。传统的生产流程，往往是根据市场需要来投入，所有投入品都是同样处理的，所以企业的产出也是统一的。但市场变化无常，因此，我们需要使同一流程具有多种变化形式，每种变化形式能满足不同市场的需要。
其他共同特征还有：哪里最合适，就在哪里安排工作；减少检查和控制；最大限度地减少工作调整；一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人；普遍实行集中运作和分散运作相结合。
列出这些特征，并不意味着每种业务流程在再造后的外表特征都是一样的。实际上，有些特征之间是矛盾的，它们不可能同时全部显示出来。所以，建立一种新的设计，需要远见卓识，需要创造能力和判断能力。
◎企业再造的指导思想
哈默和钱皮提出企业再造的三条基本指导思想：
第一，以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成。在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复流程的真实面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
第二，以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，用扁平化结构代替传统的金字塔形结构。再造后的企业中，以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型人才，具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，这样才能实现富有挑战性的目标。
第三，以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高。比如，IBM信用公司通过重组流程，减少了九成的作业时间，大大降低了人工成本，而业务量增加了一百倍。
可见，再造后的业务流程具有以下的特点：工作单位发生变化，从职能部门变为流程执行小组；工作发生变化，从简单的任务变为多方面的工作；人的作用发生变化，从受控制变为授权；职业准备发生变化，从职业培训变为学校教育；衡量业绩和报酬的重点发生变化，从依据活动变为依据成果；晋升的标准发生变化，从看工作成绩变为看工作能力；价值观发生变化，从维护型变为开拓型；管理人员发生变化，从监工变为教练；组织结构发生变化，从等级制变为减少层次；主管人员发生变化，从记分员变为领导人。
哈默和钱皮特别强调，企业再造绝不只是改良，而是重大的突变式改革。这主要表现在以下三个方面：
第一，企业再造对固有的基本信念提出挑战。企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，以产生创造性思维，促进基本信念的重大转变。
第二，企业再造需要对原有事物进行彻底改造。与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造，决不是一次渐进式改良措施，也不仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，重建企业的业务流程，使企业脱胎换骨。
第三，企业再造要在经营业绩上取得显著改进。企业再造不是要在业绩上取得点滴改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著改进。哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。
◎再造为什么有时会失败
哈默和钱皮指出，尽管前几章叙述了一些成功企业的案例，但许多公司虽进行了企业再造，结果却没有成功。它们浅尝辄止，没有实施重大的改革，在业绩表现上没有重大的提高，只不过是又搞了一次没有效果的生产经营改进计划，使员工更加没了信心。他们估计，在进行过企业再造的公司中，大约有50%至70%的企业没有取得预期的成功。哈默和钱皮列举了十九个原因。
第一，试图适应一个流程而不是改革流程。导致企业再造失败的一个最严重的错误，就是根本不搞企业再造，而只是对业务流程做一些小修小改，还称这种做法为企业再造。近来，“企业再造”这个字眼被当作某种邮戳或标记，贴在形形色色的、实际与彻底重新设计流程毫无关系的计划上。
第二，不是以流程本身为重点。不从流程着手，至多不过是像“泰坦尼克”号甲板上的椅子重新安排了一番，不能改变巨轮沉没的命运。
第三，只注意流程而忽视相关方面的彻底改造。事实上，企业再造的行动，会引发各种各样的问题。工作职位的设计、组织结构的形式、管理制度等与业务流程相关联的一切，都必须重新安排。
第四，忽视人的价值观和信念。单单使新的流程到位是不够的，经理们应该动员员工挺身迎接新的流程提出的挑战，灌输支持新流程所需要的新的价值观和信念。
第五，满足于渐进式的点滴改进。少量的改进，一般来说会使目前的业务流程更加复杂，结果是更难看清事情的真实情况。更糟糕的是，把时间和资本进一步投入现在的流程中，只会使管理层在今后更加舍不得抛弃这种流程。
其他十四个原因是：遇到麻烦或略有成效就收手不干；事先对企业再造设置种种限制；容忍现有企业文化对再造的阻碍；企业再造不是由最高层自上而下发动；指派不懂企业再造的人来操作；舍不得为企业再造投入资源；公司的事务性工作淹没了企业再造；企业再造项目太多而且分散力量；企业的CEO距离退休不足两年时间；把企业再造等同于一般的企业经营改进方案；精力集中于设计而不是实施；试图在企业再造中不得罪任何人；稍有抵制便退缩；企业再造时间拖得太长，超过了一年。
